Выбор методов развития персонала и в каком случае они эффективны

Обучение без границ

Обеспечение дистанционного обучения и переподготовки специалистов стало стратегическим императивом. Вопрос, которым должны задаваться компании сегодня – как перестроить на новый лад традиционные методы обучения, расширив их охват за пределы офисного «периметра».

Сосредоточиться здесь следует на трех основных аспектах:

  1. Обучение должно преимущественно реализовываться по модели on-demand и проводиться с использованием цифровых технологий.
  2. Обучение должно быть разработано с учетом интересов сотрудников и обязанностей, ими выполняемых.
  3. Обучение должно базироваться на использовании инновационных цифровых решений, которые обеспечивают развлекательный формат подачи материала и вовлекают сотрудников в процесс обучения.

Выполнение первого требования возможно через реализацию подхода 70-20-10:

  • 70% обучения должно быть реализовано в цифровом формате, материалы курса необходимо сделать доступными по запросу в любой момент времени;
  • 20% объема курса должно приходиться на обучение у экспертов – например, через наставничество у коллег, приглашенных преподавателей и т.д.;
  • 10% – формальное обучение в привычных форматах (тесты и проч).

Этот баланс является ключевым: 58% сотрудников предпочитают учиться в удобном для себя темпе, 50%– в подходящее для себя время.  Все эти запросы можно выполнить только с помощью цифровых инструментов, доступных в любой момент времени с любого устройства по Интернету.

Методы обучения вне рабочего места

Обучение вне рабочего места обычно дает сотрудникам теоретические знания или имитирует рабочие условия для их закрепления. Проверить их на практике они смогут уже после возвращения в компанию. К таким методикам относят:

  • Лекции. Простой способ, который знаком любому студенту. Лекции позволяют охватить большую аудиторию, но при этом слушатели обучаются пассивно. Для некоторых такой способ подачи неприемлем из-за особенностей восприятия.
  • Деловые игры. Самый веселый способ. Он подразумевает создание условий рабочей ситуации для персонала, который совместно будет пытаться ее разрешить.
  • Конференции. Популярный (особенно в научной среде) метод обучения. Работники могут коллегиально обсудить решение проблемы. Семинары и конференции обычно практикуются в комплекте с лекциями. Во время таких встреч работники закрепляют знания, которые были получены во время прослушивания лекций.
  • Тренинги. Способ похож на деловые игры, но они являются всего лишь его частью. Тренинги собирают большие группы людей. Они совместно закрепляют на практике теоретические знания. Метод подразумевает использование игр, дискуссий, командных соревнований.
  • Рабочие группы. Сотрудники обычно на добровольных началах создают команды. В группе они совместно пытаются разрешить сложности рабочих процессов. Способ укрепляет коллектив, помогает сделать команду более сплоченной.
  • Моделирование. Подразумевает точное воссоздание рабочих условий, в которые помещают сотрудника для закрепления теоретических знаний.

Есть еще один метод. Он не имеет прямого отношения к обучению, которое курирует руководство. Это самостоятельное повышение квалификации, получение новых знаний, улучшение навыков работы. В роли инициатора подготовки выступает сам работник.

2.2 Состав внутреннего обучения

2.2.1 Основными организационными формами обучения в компаниях СД являются:

— корпоративные занятия — проводятся для отдельного подразделения или отдельных категорий сотрудников компаний СД по специально разработанной программе. На эти занятия сотрудники направляются по решению своего непосредственного начальника, и они являются обязательными для посещения.

— открытые занятия — организуются для всех желающих сотрудников компаний СД. Эти занятия сотрудники посещают по собственной инициативе.

2.2.2 Внутренние обучающие мероприятия проводятся в форме тренингов, семинаров, лекций. Руководитель занятия выбирает конкретную форму занятия в соответствии целью и задачами обучения, категории обучаемых сотрудников и прочими условиями.

2.2.3 Особым видом внутреннего обучения является адаптационное обучение, проводимое в целях обеспечения успешности вхождения в организацию вновь принятых сотрудников.

Данное обучение организуется в соответствии с п. п. 3.8-3.10 «Порядка введения в должность, адаптации и оценки новых сотрудников ООО "ХХХ" (рег. № Пр-535 от 21.10.02).

Содержание и методика адаптационных занятий разрабатывается и ежегодно уточняется ГОП КУ в соответствии с оперативными и стратегическими целями СД.

2.2.4 Внутреннее обучение может осуществляться в плановом и внеплановом порядке.

2.2.4.1 Плановое обучение организуется в соответствии:

— с планами корпоративного обучения компаний СД на год, вводимыми в действие Положением «Обучение и развитие сотрудников ЗАО Фирмы «ООО "ХХХ" и ДЗО сегмента «Дистрибуция» «ООО "ХХХ"» (рег. № П. HR-478.05 от 18.10.05);

— разработанными на их основе Планом обучающих мероприятий ГП ХХХ и компаний СД на месяц (форма КУ-7, Приложение А) и Планом обучающих мероприятий филиалов ХХХ на месяц (форма КУ-8, Приложение Б).

2.2.4.2 Внеплановое обучение организуется по запросу руководителя структурного подразделения в связи с производственной необходимостью. Руководитель подразделения подает служебную записку на имя руководителя КУ с обоснованием причин, указанием темы и сроков проведения обучения. При наличии человеческих и временных ресурсов ГОП КУ включает внеплановое занятие в План обучающих мероприятий на месяц или по согласованию с руководителем подразделения, инициировавшего обучение, переносит обучающее мероприятие на следующий месяц.

2.3 Кадровое обеспечение внутреннего обучения

2.3.1 Внутреннее обучение осуществляется:

— сотрудниками ГОП КУ в рамках своих должностных обязанностей;

— сотрудниками других подразделений ХХХ и компаний СД на добровольной основе.

2.3.2 В качестве руководителей занятий привлекаются высококвалифицированные специалисты и руководители ХХХ и компаний СД, обладающие высоким уровнем знаний, навыков, умений и передовым опытом работы в своей предметной области.

2.3.3 КУ оказывает организационную, консультационную, информационную и методическую помощь сотрудникам, вовлеченным в процесс внутреннего обучения.

2.3.4 Мотивирование сотрудников, привлекаемых к внутреннему обучению, осуществляется в соответствии с положениями п. п. 3.1 Порядка «Мотивация сотрудников ООО "ХХХ", участвующих в образовательных программах Корпоративного университета» (рег. № ПР. HR-766.05 от 18.10.05).

Оценка персонала

Перед тем как решить, какое обучение требуется в вашем
случае, необходимо произвести оценку персонала. Работу каждого сотрудника и отдела
следует произвести, опираясь на следующие критерии:

  1. Профессиональность: навыки, умения, показатели, уровень эффективности, опыт, квалификация;
  2. Деловые качества: организованность, дисциплина, ответственность, пунктуальность, инициативность, умение действовать в экстренных ситуациях, работа в команде;
  3. Личные качества: способность трезво оценивать свои успехи, уравновешенность, стрессоустойчивость, честность, исполнительность;
  4. Другое: авторитет, отношение к работе, мнение других сотрудников о рассматриваемом кандидате, особенности личности, состояние здоровья.

Чтобы оценка была наиболее точной, следует придерживаться определённого алгоритма:

  • Этап 1: Распишите функции рассматриваемого сотрудника и оцените, как он с ними справляется. Лучше всего рассматривайте каждую рабочую обязанность по отдельности, чтобы выявить слабые стороны.
  • Этап 2: Определите требования к сотруднику, чего вы хотите добиться после повышения квалификации.
  • Этап 3: Пройдитесь по всем перечисленным выше критериями оценки.
  • Этап 4: Оцените количественные результаты работы: заключенные контракты, успешные переговоры, завершенные сделки.
  • Этап 5: Опросите коллег, чтобы составить общий портрет сотрудника.
  • Этап 6: Проанализируйте все полученные данные и подведите итог.
  • Этап 7: Дайте результаты оценки сотруднику и обсудите.

Если у вас нет времени проводить личную оценку каждого
сотрудника, то можете воспользоваться более общими независимыми способами
оценки:

Ассессмент-центр – одна из точнейших методик оценки персонала, с помощью различных взаимодополняющих тестов позволяет определить уровень компетенции рассматриваемого субъекта.
Тесты на профпригодность помогают оценить психофизические качества человека и насколько они подходят для его сферы деятельности.
Личностные тесты определяют личные качества и психоэмоциональное состояние сотрудника.
Общие тесты способностей позволяют определить уровень развития различных сторон работника: мышление, внимание, память и др.
Интервью – личная беседа с сотрудником для оценки его профессионализма.
Метод классификации от лучшего к худшему для выявления слабых звеньев команды.
Анкеты и сравнительные характеристики, различные рейтинговые шкалы. Все относительно, поэтому путем сравнения легче оценивать.. Объектом оценки может выступать не только отдельный сотрудник,
а целая команда или отдел

Тогда результативность работы будет оцениваться по
общим показателям

Объектом оценки может выступать не только отдельный сотрудник,
а целая команда или отдел. Тогда результативность работы будет оцениваться по
общим показателям.

3.3. Дистанционное обучение.

3.3.1 Организация дистанционного обучения.

3.3.1.1 Исполнители:

−  обучаемый;

−  руководитель подразделения обучаемого;

−  руководитель подразделения исполнителя;

−  сотрудник, ответственный за дистанционное обучение;

−  автор курса;

−  руководитель подразделения автора курса;

−  разработчик курса дистанционного обучения.

3.3.1.2 Выполняемые действия:

Руководитель подразделения, при возникновении потребности в прохождении дистанционного обучения, направляет в Департамент персонала заявку по форме Форма Обуч-1 с указанием ФИО обучаемого и названия курса.

−  ежемесячно до 10 числа следующего месяца предоставляет руководителю подразделения исполнителя, отчет о проведенном дистанционном обучении. В отчете указывается количество обработанных заявок, названия курсов, количество участников, получивших сертификаты об успешном дистанционном обучении.

Руководитель подразделения исполнителя:

Ежемесячно до 10 числа следующего месяца предоставляет Заместителю Генерального директора по персоналу, отчет о проведенном дистанционном обучении. В отчете указывается количество обработанных заявок, названия курсов, количество участников, получивших сертификаты об успешном дистанционном обучении.

Руководитель подразделения, при возникновении потребности в разработке дистанционного курса дистанционного обучения направляет в Департамент персонала заявку по форме РКДО-1 (Приложение Ж) с указанием желательных сроков разработки курса, прилагая техническое задание и список вопросов к финальному тесту.

Разработчик курса дистанционноГо Обучения:

−  согласовывает сроки разработки с Автором курса, выполняет работы, указанные в техническом задании;

−  согласовывает с Автором курса конечный продукт;

−  в случае, если у Автора курса и руководитель подразделения автора курса нет претензий к конечному варианту курса дистанционного обучения, обеими сторонами подписывается Акт приемки-передачи курса дистанционного обучения. Иначе – выполняются необходимые корректировки курса.

3.3.2 Ответственность

3.3.2.1 Руководитель подразделения — исполнителя, обязан обеспечивать:

−  выполнение данного Порядка;

−  своевременную разработку и доведение до руководителей структурных подразделений компаний СД комплексных программ корпоративного обучения.

3.3.2.2 Ведущий специалист по ДО обязан обеспечивать:

−  планирование и организацию ДО;

−  информационную поддержку обучаемых;

−  своевременное предоставление отчетов.

3.3.2.3 Ответственные ИТ-специалисты обязаны своевременно и качественно оказывать информационную и техническую поддержку сотрудникам, проходящим обучение, а также информировать Ведущего специалиста по дистанционному обучению о сбоях в учебном процессе.

3.3.2.4 Руководитель структурного подразделения обязан:

−  обеспечивать своевременный заказ и прохождение сотрудниками подразделения курсов обязательного ДО.

3.3.2.5 Сотрудник, проходящий обучение, обязан соблюдать правила и сроки обучения.

Формы обучения персонала

Определение 1

Обучение персонала – это процесс повышения знаний и навыков профессиональной деятельности сотрудников организации, ориентированный на повышение уровня квалификации сотрудников, овладения новыми методами работы и реализации творческого подхода к выполнению своих трудовых функций.

Обучение персонала требуется для эффективной работы любой организации. Оно позволяет повысить продуктивность ее деятельности, обеспечить ее конкурентоспособность и создать условия для развития стремления сотрудников к более эффективному выполнению своих обязанностей, достижению целей и задач работы организации.

Обучение персонала реализуется в двух основных формах:

  1. Обучение на рабочем месте. Оно предполагает организацию обучения сотрудников во время их работы. Это может быть ротация кадров, проведение дополнительного инструктажа, наставничество, ассистирование. Такое обучение является наиболее экономически целесообразным для организации, поскольку минимизирует ее расходы на обучение и помогает повысить профессиональную подготовку сотрудников, обучить их новым методам работы, освоению различных функций и трудовых операций. Кроме того, такое обучение позволяет сотруднику выполнять свои профессиональные обязанности, отвлекая его от обучения при производственной необходимости.
  2. Обучение вне рабочего места. Оно предполагает прохождение обучения сотрудниками вне рабочей организации. Обучение является затратным для руководства, поскольку требует оплату курсов повышения квалификации работника, поиск временного сотрудника, исполняющего обязанности обучающегося. Обучение вне рабочего места используется достаточно редко. В настоящее время, чаще всего, оно проводится в дистанционной форме. Это дает возможности экономии затрат на обучения и позволяет не менять дислокацию работника.

Роль отдела кадров в формировании культуры обучения персонала

Очевидно, что отдел кадров или HR активно участвуют в создании позитивной культуры обучения, потому что стратегии обучения и различные предложения по организации разрабатываются и спонсируются данным отделом

Теперь, очень важно сосредоточить внимание на четырех абсолютно важных компонентах работы, которую необходимо выполнять специалистами HR

Во-первых, они должны сосредоточиться на двух половинах обучающей экосистемы, а именно, поддержка людей и развитие их навыков, а также создание среды, в которой можно рисковать и совершать ошибки. Если они не будут этого придерживаться, у вас ничего не получится.

Это означает, что вам необходимо постоянно отслеживать важные показатели, как:

  • вовлеченность сотрудников;
  • психологическая безопасность;
  • улучшение и прогресс;
  • увольнение ваших лучших людей.

И когда вы определяете область или команду, которая не развивается, вы должны вмешиваться, пока ситуация не изменится.

Во-вторых, вы должны внедрить важнейшие компоненты культуры обучения персонала в свои учебные предложения, чтобы люди были готовы играть свою роль в коллективных усилиях. Например, ваши программы управления и лидерства должны учить лидеров, как развивать установку на рост, создавать психологическую безопасность, обеспечивать эффективное обучение, давать и получать конструктивную обратную связь и демонстрировать эмоциональный интеллект, например, сочувствие.

Ваша программа по адаптации должна помочь новым сотрудникам легко интегрироваться в позитивную культуру обучения, познакомив их с ценностями постоянного совершенствования, а также с поддержкой и ресурсами, которые им доступны.

В-третьих, вы должны быть подлинным примером и моделировать идеальную культуру обучения персонала. Отдел кадров часто называют хранителями культуры обучения. Если в отделе ее нет, то это распространяется по всей организации. Это версия закона Конвея. Закон Конвея зародился в компьютерном программировании и гласит, что качество продукта отражает качество команды, которая его создает.

Для ваших целей команды HR и Отдел Обучения и Развития Персонала должны быть местами, где безопасно рисковать и совершать ошибки. Если эти команды не моделируют позитивную культуру обучения, создать ее во всей организации будет очень сложно.

В-четвертых, ваши системы и процессы также должны соответствовать позитивной культуре обучения. Это особенно верно для процесса управления производительностью

Если вы измеряете эффективность только по результатам, вы упускаете что-то очень важное. Чтобы развить установку на рост, вам также необходимо измерять и ценить рост и улучшение

Специалисты в области обучения персонала рекомендуют, чтобы как минимум 30% вашей оценки отражало усилия, потраченные на обучение и совершенствование. Этот аспект должен учитывать то, как вы вознаграждаете людей, например, прибавки и бонусы. Сюда же входит и общение. Если вы действительно хотите создать позитивную культуру обучения, ее нужно ценить последовательно и наглядно, например, обзорами и наградами. После завершения оценки используйте ее для разработки плана действий, чтобы начать решать проблемы и улучшать свою организацию.

Виды

Обучение персонала имеет не только формы, но и
разновидности. Их выделяют три:

  1. Подготовка сотрудников;
  2. Переподготовка;
  3. Повышение квалификации.

Рассмотрим каждый вид по отдельности на примерах. Первый вид
подразумевает подготовку сотрудника к началу работы.

Ситуация: Выпускник школы решил дать себе время отдохнуть и поступать в университет через год. Но его цель не просто лежать и ничего не делать, он хочет поработать, получить опыт, познакомиться с новыми людьми. У вчерашнего школьника нет опыта и квалификации, он устраивается на работу, и там проводят трехдневные курсы по подготовке сотрудников. На курсе рассказывают про цели, задачи каждого работника, рабочие обязанности, необходимые навыки, знакомят с лайфхаками и отвечают на вопросы новичков.

Второй вид – переподготовка. Проводится, если сотрудник
меняет профиль деятельности, либо требования к его должности обновляются и
требуют изменений.

Ситуация: Экономика и бухгалтерский учет тесно связаны друг с другом, но не тождественны. Если бухгалтер захочет сменить род деятельности и стать экономистом, то придется пройти курс переподготовки.

Третий вид – повышение квалификации. Применяется во многих
сферах деятельности, позволяет обновить свои знания и умения, получить опыт и
стать профессиональнее.

Ситуация: Рынок труда насыщен выпускниками и опытными профессионалами. Сотрудник хочет сохранить рабочее место, претендовать на более высокую оплату труда и оставаться мастером своего дела. Чтобы это осуществить, ему необходимо регулярно проходить курсы по повышению квалификации. Работодатели хотят видеть у себя опытных и образованных сотрудников, а клиенты будут рады работать с высококвалифицированным профи, поэтому прохождение подобных программ обеспечит лояльность со стороны начальства и клиентов.

Что входит в расходы на обучение сотрудников

В ст. 196 ТК Российской Федерации утверждается, что необходимость в обучении – в рамках как профессионального образования, так и дополнительного – определяется работодателем исходя из его бизнес-задач и специфики деятельности организации. Порядок и условия такого обучения должны находить отражение в коллективном договоре, трудовых договорах с работниками и иных соглашениях, касающихся осуществления трудовой деятельности в компании.

Однако, определяя необходимые профессии, специальности и способы подготовки персонала, работодатель должен не только опираться на потребности бизнеса в данный момент, но и учитывать мнение организации, представляющей интересы трудящихся.

Федеральные законы и некоторые другие нормативно-правовые акты обязывают работодателей в ряде случаев заниматься обучением и обеспечивать возможность получения профессионального дополнительного образования сотрудниками (в том числе компенсировать им расходы на обучение), если без этой подготовки невозможно выполнение ими некоторых видов трудовой деятельности.

В частности, российские фирмы и ИП, чья деятельность включает эксплуатацию транспортных средств, должны обеспечивать условия для повышения квалификации сотрудников, работающих на городском или наземном электротранспорте в качестве водителей, либо занятых регулированием дорожного движения (п. 1 ст. 20 Федерального закона «О безопасности дорожного движения» № 196-ФЗ от 10.12.1995 г.).

Кроме транспортников, гарантиями на обучение за счет работодателя (профессиональную подготовку, повышение квалификации, переподготовку) обладают медицинские работники. Это отражено в ч. 1 ст. 72 Федерального закона «Об основах охраны здоровья граждан в РФ» № 323-ФЗ от 21.11.2011 г. Обучающие мероприятия для врачей и медперсонала должно обеспечивать их медицинское учреждение, поэтому для предприятий сферы здравоохранения расходы на обучение сотрудников неизбежны.

Помимо оплаты профессиональной подготовки и обучения в обязанности работодателя входит предоставление всех остальных гарантий, установленных Трудовым кодексом и внутренними нормативными актами компании, а также создание условий для того, чтобы сотрудник мог совмещать выполнение своих рабочих задач с обучением.

Право трудящихся на получение профессионального дополнительного образования и подготовки зафиксировано также в ст. 197 ТК РФ. Для реализации этого права сотрудником может быть заключен с работодателем договор, где будут прописаны все условия обучения и порядок компенсации расходов.

Читайте материал по теме: Оплата учебного отпуска

Обучение персонала: что это такое и зачем это нужно?

Далеко не все работодатели понимают важность систематического подхода к обучению персонала, мотивируя это тем, что учиться нужно в ходе работы. Как результат – их работники проигрывают в сравнении со своими коллегами из других организаций, руководство которых ставит перед собой цели повышать квалификацию своих сотрудников

Как результат – их работники проигрывают в сравнении со своими коллегами из других организаций, руководство которых ставит перед собой цели повышать квалификацию своих сотрудников.

1) Как определить, требуется ли обучение персонала компании?

Обучение персонала – комплекс методов, направленный на овладение знаниями, умениями и навыками под руководством опытных наставников.

Вообще-то, учиться нужно всем и всегда. Без этого нельзя добиться успеха в своей профессии, но бывают случаи, когда обучение персонала просто необходимо в условиях большой конкуренции и стремительно развивающегося рынка.

Следует немедленно организовать обучение персонала, если:

  1. Формы и методы работы, которыми пользуются в вашей компании, утратили свою эффективность.
  2. Знания ваших сотрудников устарели, потому что со времени последней организации обучения появилось много новой информации.
  3. В организации внедряются новые технологии, изменилось техническое оснащение, завезли новое оборудование и нужны люди, чтобы работать на нем.
  4. Изменились статьи Трудового кодекса, которые и регулировали трудовую деятельность вашей организации.
  5. Стратегия по продвижению кампании изменилась – перед сотрудниками ставятся новые цели, которых они должны достичь в ходе работы.
  6. Изменилась структура компании, например, произошло слияние двух фирм в одну или наоборот – большой конгломерат был раздроблен на несколько меньших организаций.
  7. Среди сотрудников появилось много новых людей и их профессиональный уровень не соответствует «старичкам».

2) Обучение и развитие персонала: основные цели

<?php if ( ! is_single ( array(883, 15772, 33900, 37506) ) ) { ?><?php } ?>

Цели учебы, которые преследует руководство компании и ее персонал, немного разные. А вот результат систематического получения новых знаний один: организация развивается и вполне комфортно чувствует себя в условиях рыночной конкуренции.

Цели обучения и развития персонала с позиции руководства:

  1. Повысить производительность труда сотрудников.
  2. Мотивировать их на новые свершения, например, у персонала, что прошел обучение, больше шансов на повышение.
  3. Уменьшить срок адаптации новичков в коллективе.
  4. Конкурировать на равных (а то и быть на шаг впереди) организаций, что работают в той же сфере.
  5. Подготовка кадров для управленческих должностей на базе своего персонала.
  6. Сохранение информации, которой владеют старые кадры предпенсионного или пенсионного возраста внутри компании, и передача ее молодым специалистам.
  7. Формирование кадрового резерва.
  8. Возможность вводить новые технологии, не боясь противодействия со стороны сотрудников.
  9. Решение стратегических задач, что под силу лишь подготовленному персоналу.
  10. Постоянное развитие компании в условиях рыночной конкуренции.

Цели, преследуемые персоналом, который отправляется на обучение:

  1. Возможность претендовать на более высокую заработную плату.
  2. Уверенность в своем профессиональном будущем: сотрудников, которые знают и умеют больше остальных, не увольняют.
  3. Более стремительное продвижение по карьерной лестнице.
  4. Возможность на смену своей специализации на более прибыльную.
  5. Шанс завести полезные знакомства.
  6. Способ продемонстрировать свои способности к обучению руководству.
  7. Профессиональный и личностный рост.
Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий