Организационная структура компании

Недостатки и преимущества

Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки по сравнению с остальными формами. Элементы линейной структуры всегда используются при построении других форм.

Линейная  
Преимущества Недостатки
Четкая система иерархии, единоначалия Решение руководителем всех возникающих вопросов
Четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения Невысокая гибкость и приспособляемость к ситуации
Согласованность действий Отсутствие вспомогательных служб
Минимальные издержки на управление Медленное разрешение вопросов в горизонтальной схеме, между разными подразделениями
Быстрое решение вопросов в вертикальной схеме «начальник-исполнитель» Руководитель должен обладать высоким уровнем компетенции для разрешения любых вопросов

Функциональная структура не получила широкого распространения, так как ее недостатки чаще перевешивают имеющиеся преимущества.

Функциональная  
Преимущества Недостатки
Функциональный руководитель – специалист узкого профиля Нарушение принципа единоначалия, в результате чего повышается безответственность исполнителей
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Возможность получения несогласованных распоряжений от разных руководителей
Минимизация риска ошибки Длительная процедура принятия решений
Снижение личной ответственности за конечный результат
Снижение контроля за рабочим процессом

Элементы линейно-штабной структуры используют в крупных компаниях, на заводах, где образуются специальные комитеты при совете директоров.

Линейно-штабная  
Преимущества Недостатки
Снижение нагрузки на руководителей Нарушение принципа единоначалия
Возможность образования штаба из специалистов различных областей Недостаточная ответственность сотрудников, входящих в штаб
Разработка проектов эффективных управленческих решений, глубокая проработка стратегических вопросов Сложность согласования производственных процессов и решений штаба

Матричная оргструктура хорошо работает на предприятиях с высоким уровнем квалификации и корпоративной культуры сотрудников.

Матричная  
Преимущества Недостатки
Ориентация на реализацию проектов для достижения целей Сложная структура соподчинения, в итоге – проблема с распределением приоритетов и времени на выполнение задач
Гибкий и эффективный менеджмент Недостаточно четкая ответственность за ведение и реализацию проекта
Снижение расходов на использование ресурсов, повышение их эффективности
Рациональное распределение ответственности

Проектная структура — хороший вариант для решения задач инновационного типа.

Проектная  
Преимущества Недостатки
Четкая ориентация команды на достижение общей цели Дробление ресурсов между проектами (если их несколько)
Концентрация всех доступных ресурсов для реализации одного проекта Усложнения процесса развития организации как единого целого
Привлечение самых квалифицированных исполнителей Дублирование существующих на предприятии служб
Высокий уровень мотивации Проблемы с трудоустройством исполнителей после реализации проекта
Сокращение коммуникационных путей, ускорение управленческих решений

Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

  • количественная и статистическая оценка текущего состояния организационной структуры предприятия;
  • проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
  • упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;
  • выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;
  • разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;
  • максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;
  • проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;
  • реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;
  • плановое изменение организационной структуры предприятия;
  • оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;
  • дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

Факторы, определяющие производственную структуру предприятия

Для выпуска конкурентоспособной продукции и своевременного реагирования на изменения хозяйственной среды, необходимо создать на предприятии оптимальную производственную структуру. Количество и наличие ее элементов зависит от нескольких факторов.

В первую очередь это размер субъекта хозяйствования. На небольших производственных предприятиях элементами производственной структуры будут либо рабочие места, либо участки. А промышленные гиганты включают в себя не только цеха, но и комбинаты. Кроме того, малые производства, как правило, обходятся рабочими местами, изготавливающими только основную продукцию. А нужные инструменты или вспомогательные работы приобретаются у сторонних организаций.

Второй фактор, определяющий производственную структуру — отраслевая принадлежность и специализация предприятия. От того, в какой отрасли специализируется предприятие, зависит сложность технологического производства. Например, в добывающей отрасли сырье просто добывается, а затем либо перерабатывается, либо обогащается. На таких предприятиях достаточно выстроить структуру, состоящую из одного основного производства и необходимых вспомогательных, обслуживающих и других цехов.

В других отраслях, где производят сложный, высокотехнологичный продукт, основное производство может быть разбито на несколько стадий, за выполнение которых отвечает отдельный элемент (цех или участок).

Примером такой производственной структуры может быть производство автомобилей. Один цех занимается сборкой корпуса машины, второй его покраской, третий электрикой и т. д.

Следующий фактор — специфика производственного процесса. Количество и разнообразие структурных подразделений, образующих производственную структуру зависит от характера конечной продукции. Может применяться линейная структура, когда из одного вида сырья или материалов производится один вид готовой продукции. В этом случае производственные операции, а, следовательно, и элементы структуры их выполняющие выстраиваются линейно.

При изготовлении сложной, состоящей из множества комплектующих, продукции производственная структура может состоять из нескольких подготовительных цехов и одного сборочного.

Возможна и обратная ситуация, когда из одного вида сырья или материалов производят несколько готовых продуктов. Например, в нефтепереработке. Входящее сырье — нефть, превращается в бензин, мазут, минеральные масла и полимерные изделия. В таком случае будет один распределяющий цех и несколько установок (цехов) по переработке подготовленной нефти в конечный продукт.

Сравнительная характеристика организационных структур

Организационная структура предприятия ООО, в зависимости от особенностей ее построения, обладает четко выраженными преимуществами и недостатками, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика организационных структур

Название
Описание
Преимущества
Ограничения
Линейная
Схема организационной структуры предприятия создается при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и так далее по командной цепочкой. При этом образуются иерархические уровни управления
Простота и легкость осуществления контроля

Менеджер любого ранга должен быть компетентным и эффективным при выполнении любой управленческой функции.
Эффективное управление сильно диверсифицированным и территориально разветвленным бизнесом невозможно

Штабная
В организации создается штаб (административный аппарат). Эксперты, входящие в его состав (например, юристы, специалисты по обучению и развитию персонала и т.д.), осуществляют консультации топ-менеджеров и линейных руководителей
Снижение уровня требований к линейным руководителям и облегчение их работы
Такой образец организационной структуры предприятия характеризуется отсутствием или ограниченностью властных полномочий штаба
Функциональная
За отдельными подразделениями (производства, сбыта, маркетинга, финансов и т.п.) четко закрепляются определенные функции управления, задачи и обязанности
Оптимизация деятельности в каждой функциональной области

Наиболее эффективна, когда ассортимент продукции относительно постоянный и организация решает преимущественно однотипные управленческие задачи

Ни одно из подразделений в целом не заинтересовано в достижении общеорганизационных целей, провоцирует конфликты между департаментами.
Трудности в подготовке кадрового резерва высшего звена из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.
Медленное реагирование на изменения внешней среды

Дивизиональная
Разделение организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам потребителей или регионам

Эффективная структура для больших, географически рассредоточенных компаний с широким ассортиментом товаров или услуг.
Позволяет концентрировать внимание на конкретных товарах (услугах), группах потребителей или регионах.Оперативно реагирует на изменение технологий, покупательского спроса и условий конкуренции
Увеличение расходов, связанное с дублированием работ (в том числе выполняемых функциональными подразделениями) в различных дивизионах
Проектная
Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи, ограниченной сроками. Возглавляется руководителем проекта, которому подчиняется команда специалистов и в распоряжении которого находятся необходимые ресурсы
Все усилия сотрудников направлены на решение одной конкретной задачи

Невозможно обеспечить полную или гарантированную занятость участников проекта после его завершения.
Проблемы с загруженностью команды и распределением ресурсов

Матричная
Матричная Организация делится на структурные (обычно — функциональные) подразделения, при этом назначаются руководители проектов, которые подчинены высшему руководству

При реализации проектов менеджеры временно руководят деятельностью сотрудников функциональных подразделений. Во всем, что выходит за рамки проектной деятельности, эти сотрудники находятся в подчинении начальников своих отделов

Гибкость и скорость реагирования на изменения внешней среды.
Возможность оперативного перераспределения ресурсов

Нарушение принципа единоначалия из-за двойного подчинения сотрудников. Возникновение конфликтов на почве распределения ресурсов

Таким образом, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние таких факторов, как масштаб ведения бизнеса, его специфику, степень неопределенности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др. Универсального типа структуры на все случаи жизни просто не существует

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Общая структура

Организационная структура предприятия может состоять из:

  • директора (на него возлагается руководство организацией в целом);
  • первого заместителя (на нем замыкаются основные вопросы по научно-исследовательской работе, совершенствованию технологии производства и техники, он занимается подготовкой и обслуживанием производства, возглавляет мероприятия по повышению качества и улучшению техдисциплины);
  • главного экономиста (отвечает за планирование выделяемых средств, в том числе финансовые и экономические вопросы);
  • начальника производства (обеспечивает выполнение планов выпуска товарной продукции, ему подчиняются подразделения, разрабатывающие планы и выпускающие продукцию);
  • зам. генерального директора по коммерческим вопросам (в его ведении находятся отделы снабжения и сбыта);
  • зам. генерального директора по персоналу (занимается организацией кадровой политики на предприятии).

В подразделениях также функционирует бухгалтерия, канцелярия, энергокомплекс. В ведении начальника подразделения находится вся организационная структура подразделения.

Смотрите это видео о ведении штатной структуры предприятия:

Форма для приема вопроса, напишите свой

Формы организации производства

Продуктивную работу предприятия обеспечивает правильная организация пр-ва. Эта деятельность осуществляется на всех уровнях управления согласно той либо иной ее форме, соответствующей конкретному пр-ву.

Временная структура организации производства

По данному виду структуры выделяют формы организации со следующими передачами предметов труда в рамках пр-ва:

  1. Последовательной. Обрабатываемые детали движутся по всем участкам производства произвольными партиями. Продолжительность цикла увеличивается, оборудование задействуется в полную силу, что позволяет снизить траты на закупку нового.
  2. Параллельной. Изделия перемещаются с одной операции на другую поштучно, вне зависимости от партии. Число деталей в обработке, как и потребность в складских площадях, при этом уменьшается. Но различная продолжительность операций нередко приводят к простою оборудования.
  3. Параллельно-последовательной. Занимает срединное место между первыми двумя передачами предметов труда. Изделия поступают транспортными партиями, что сопровождается беспрерывной работой рабочей силы и оборудования.

Пространственная структура производственного процесса

Отличается, прежде всего:

  • численностью оборудования, размещенного на площадке;
  • его местоположением по отношению к направлению движения предметов труда.

Пространственная структура может иметь варианты, а в комбинации с временной обуславливает разные формы организации пр-ва.

Интегрированная форма организации производства

Это объединение основных и «подсобных» операций в один интегрированный произв. процесс с ячеистой (линейной) структурой при соответствующей передаче предметов труда. К сведению:

  • для линейной пространственной стр-ры характерно: месторасположение оборудования по ходу процесса и последовательная передача деталей (партиями);
  • при цеховой стр-ре поступившая на участок партия отправляется на свободное рабочее место, а оборудование располагается параллельно всему потоку;
  • ячеистая объединяет свойства первых двух стр-р.

Точечная форма организации производства

Вся работа ведется на одном рабочем месте. Допускается изменение конструкций изделий, порядка их обрабатывания. Очевидные плюсы точечной формы:

  • уменьшение трат при перемене месторасположения оборудования;
  • возрастание гибкости производственной системы.

Благодаря этой форме можно изготовить изделия в нужном количестве и разной номенклатуры.

Прямоточная форма организации производства

Ее применение позволяет сжать цикл, снизить объем незавершенного производства. Отличительные признаки:

  • линейная стр-ра;
  • поштучная передача предметов труда.

Рабочая сила в силу наибольшей специализации используется гораздо продуктивнее.

Предметная форма организации производства

Предполагает прямоточность, уменьшает производственный цикл. На участке размещают все оборудование, требуемое для работы во время всего технологического процесса. Для предметной формы характерна:

  • ячеистая стр-ра;
  • последовательная (параллельно-последовательная) передача предметов труда.

При замыкании технол. цикла обработки на участке его именуют предметно-замкнутым.

Технологическая форма организации производства

Чаще всего встречается на машиностроительных заводах. При малосерийном производстве подходит более всего, поскольку:

  • задействует оборудование полностью, с максимальной нагрузкой;
  • адаптирована под постоянные изменения, присущие технологическому процессу.

Ей свойственна цеховая ст-ра, а также последовательная передача предметов труда. Из-за потери времени технологическая форма приводит к росту незавершенного пр-ва, излишнему переходному складированию.

Блочно-модульная форма организации производства

Производство базируется на коллективной (совместной) форме организация труда. В основе – самоуправление и общая ответственность за проделанную работу. Данная форма предполагает:

  • сосредоточение на участке всего имеющегося оборудования, которое требуется для беспрерывного пр-ва конкретных изделий номенклатуры;
  • формирование группы основного производственного персонала на выпуске финальной продукции с учетом взаимозаменяемости, наделение их полномочиями по планированию, управлению на данном участке.

Переход к этой форме организации осуществляется на основании произв. целесообразности.

1.1 Понятие о производственной структуре предприятия

Производственная структура предприятия — это форма организации
производственного процесса, в котором взаимосвязаны размеры предприятия,
состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их
участки и рабочие места. На производственную структуру предприятий
влияют размеры предприятия, виды и характер выпускаемой продукции, технология
ее изготовления, стадийность и степень кооперирования производства.

В зависимости от выполняемых процессов и видов деятельности выделяют:
основные производственные, вспомогательные, обслуживающие подразделения,
непромышленные хозяйства и службы управления.

В производственную структуру предприятия включаются
подразделения только производственного назначения. В нее не входят
общезаводские хозяйства и учреждения по обслуживанию работающих, а также службы
управления и охраны завода.

На практике выделяют три уровня элементов производственной структуры
предприятия:

− цехи, хозяйства, службы;

− участки, отделения, пролеты;

− рабочие места.

Первичным звеном в организации производственного
процесса является рабочее место. Оно представляет собой часть производственной
площади, оснащенной необходимыми материально-техническими средствами
(оборудованием, инструментами, приборами, производственной мебелью) при помощи
которых рабочий или группа рабочих (бригада) выполняет отдельные операции по
изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Характер и особенности рабочего места во многом определяют вид
производственной структуры. Совокупность рабочих мест, на которых выполняется
технологически однородная работа или различные операции по изготовлению
однородной продукции, образует производственный участок.

Производственный участок представляет собой совокупность рабочих мест,
осуществляющих часть технологического процесса и предназначенных для выполнения
технологически однородной работы или различных операций по изготовлению
однородной продукции.

За производственным участком закрепляются определенные средства
производства: площадь, оборудование, приборы; численность работников
необходимых для выполнения выделенных работ.

На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в
цехи.

Цех — организационно-обособленная часть предприятия, объединяющая
производственные и обслуживающие участки, как правило, с ограниченной
самостоятельностью по вопросам хозяйственно-правовых и финансовых отношений, в
которой изготовляется продукция или выполняется определенная стадия
производственного процесса. За цехом закрепляются производственная
площадь и имущество.

Все цехи крупных промышленных предприятий подразделяются на:

—    основные(основное производство);

—       вспомогательные (вспомогательное производство);

—       обслуживающие (обслуживающее хозяйство).

Основные цехи, формирующие основное производство предприятия,
предназначены для осуществления основных технологических процессов по
производству продукции, по которой специализируется конкретное предприятие. В
основных цехах сосредоточены технологические процессы по качественному
изменению состояния и формы обрабатываемых предметов труда (исходного сырья)
для превращения их в готовую продукцию.

Вспомогательные цехи создаются для обеспечения эффективной деятельности
основного производства.

Обслуживающее хозяйство включает в себя цехи, обеспечивающие все
производственные структуры предприятия различными видами услуг.

На рисунке 1 представлена схема производственной
структуры цеха.

Рисунок 1 — Производственная структура цеха

Основанием для подразделения цеха на вспомогательные, основные и
обслуживающие участки является выполняемая роль данных участков в общем
процессе производства продукции.

Анализ распределения административных задач в организационной структуре

Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация.

В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей.

В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет

  • корректировать состав подразделений;
  • оценивать функции отделов и количество работников в них;
  • определить загруженность подразделений;
  • перераспределить функции управления;
  • реформировать управленческие процессы в организации.

Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО «ЖД-Транс», в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются.

Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации.

Теперь необходимо определить:

  • условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа;
  • возможные направления реорганизации и/или оптимизации;
  • условия функционирования системы управления;
  • объекты моделирования.

В результате, в нашем примере будут следующие объекты:

  • К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками.
  • К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя.
  • К3 – Управление на уровне линейного руководителя
  • К4 – Сохранение текущей структуры управления.
  • К5 – Реорганизация технического отделения предприятия

Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Порядок заполнения матрицы:

  1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1;
  2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0;
  3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования;
  4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Итак, заполним матрицу

По диагонали проставили 1.

Сравнили между собой попарно объекты моделирования.

Просуммировали оценки.

Проверяем матрицу:

  1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5
  2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2
  3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2
  4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2
  5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2
  6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2

Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы:

  1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия.
  2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант.
  3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Производственное предприятие

К основным функциям производственного предприятия относятся:

  • изготовление продукции производственного и личного потребления;
  • продажа и поставка продукции потребителю;
  • послепродажное обслуживание продукции;
  • материально-техническое обеспечение производства;
  • управление и организация труда персонала на предприятии;
  • всестороннее развитие и рост объемов производства на предприятии;
  • уплата налогов, выполнение обязательных и добровольных взносов и платежей в бюджет и другие финансовые органы;
  • соблюдение действующих стандартов, нормативов, государственных законов.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Образование новых предприятий и расширение действующих определяется следующими факторами:

  • наличие неудовлетворенного спроса на продукцию, работы, услуги — определяющий фактор: если продукция не будет пользоваться спросом и останется нереализованной, а затраты на ее изготовление не окупятся, то предприятию грозит разорение;
  • наличие ресурсов, необходимых для организации производства продукции;
  • уровень развития науки и техники в соответствующей отрасли производства.

Предприятия и их коллективы представляют собой главные элементы, из которых формируются отраслевые и территориальные комплексы, образуются министерства, ведомства. Поэтому предприятия рассматриваются как основные звенья народно-хозяйственного комплекса. Структура и порядок управления экономикой страны построены таким образом, что в них отражена деятельность практически всех основных функциональных подразделений предприятия.

Согласно законодательству, предприятие несет полную ответственность за все виды своей деятельности, которая не должна нарушать нормальной работы других предприятий и организаций, ухудшать условия жизни граждан на прилегающей территории. При этом государственные власти не вправе вмешиваться во все внутренние хозяйственные и административные функции предприятия. Они могут выступать лишь в качестве органов контроля правомерности хозяйственной деятельности предприятия, вносить предложения и требовать исполнения руководством предприятия действующего законодательства.

Анализ структуры и уровней управления в организации

ООО «ЖД-Транс» сформировано по линейно-функциональному принципу. Управление в компании осуществляется совокупностью подразделений – департаментов, каждый из которых специализирован на выполнении конкретных видов работ (функций), необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Руководители департаментов подчиняются высшему линейному руководителю – генеральному директору. Ниже представлена схема линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура относится к механистическим структурам управления.

В соответствии с данной структурой в компании существует 3 уровня управления.

Уровни управления на предприятии

Линейно-функциональная структура ООО «ЖД-Транс» дает возможность:

  • провести четкую централизацию управления по иерархическому принципу, обеспечивая тем самым согласованность и единство действий всех подразделений, подчиненных высшему руководству;
  • эффективно осуществлять текущее и оперативное управление бизнес-процессами;
  • эффективно аккумулировать и рационально использовать материальные, человеческие и финансовые ресурсы организации для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач;
  • сформировать коллектив профессиональных высококвалифицированных сотрудников, объединенных в подразделения.

Недостатки линейно-функциональной структуры, имеющие место в ООО «ЖД-Транс»:

  • длительность процедуры принятия решений и процесса их реализации из-за увеличения времени, необходимого для согласования этих решений на разных уровнях управления и внутри множества подразделений;
  • несбалансированность и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от руководства и функциональных руководителей, поскольку каждый линейный руководитель и специальное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
  • сложная иерархия в структуре взаимоотношений.
Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий